NGHỊCH LÝ VỀ NĂNG SUẤT NƠI LÀM VIỆC

Chúng ta có thể hiểu đơn giản rằng, năng suất là kết quả của phép toán lấy lượng giá trị tạo ra chia cho chi phí (hoặc thời gian) cần thiết để tạo ra nó. Và mặc dù phép toán này trông qua thì có vẻ đơn giản, nhưng các chiến lược để tối ưu hoá nó đã phát triển cực kì mạnh mẽ trong vòng hai thập kỷ qua. Công nghệ đã cho phép năng suất cá nhân tăng vượt bậc – nhờ vào máy tính, bảng tính, email và các tiến bộ khác, người lao động tri thức dường như có năng suất một ngày cao hơn năng suất cả năm so với trước kia. Rất dễ đưa ra kết luận rằng, nếu mỗi cá nhân có thể thực hiện công việc của họ tốt hơn và nhanh hơn, năng suất tổng thể sẽ tăng mạnh.

Thế nhưng vẫn còn một vấn đề. Dữ liệu của chính phủ Mỹ cho thấy năng suất lao động tổng thể chỉ tăng có 1-2% mỗi năm trong thời kỳ công nghệ bùng nổ. Với hàng triệu tỉ đô la được đầu tư trong thời gian này, thì mức tăng đó quả là con số khó có thể lý giải nổi.

Giả thuyết được đặt ra là chúng ta đang tập trung nhầm vào loại năng suất – và theo đó là nhầm luôn loại quản lí. Nó chỉ ra rằng năng suất của cả doanh nghiệp không chỉ là tổng các năng suất cá nhân. Sự khác biệt này có ý nghĩa cực kì to lớn. Ví dụ từ công ty của tôi, VoloMetrix (giờ là một phần của Microsoft), có thể giúp bạn hiểu rõ hơn.

Gần đây chúng tôi có làm việc với một công ty công nghệ trị giá hàng tỷ đô la, nơi phần lớn doanh thu của công ty đi qua một hệ sinh thái các đối tác quy mô lớn (ví dụ: các đại lý, nhà sản xuất, v.v.). Các đối tác này đã tăng trưởng mạnh mẽ trong nhiều năm, nhưng gần đây họ quyết định đặt trọng tâm vào tăng trưởng lợi nhuận chứ không chỉ là tăng trưởng đơn thuần. Một trong những điều những đối tác này muốn hiểu là chi phí quản lý hệ sinh thái các đối tác của riêng họ – và họ có một giả thuyết cho rằng có thể có cách để làm điều đó hiệu quả hơn.

Họ bắt đầu bằng cách cung cấp cho chúng tôi danh sách khoảng 700 nhân viên mà họ cho rằng đại diện được cho những người mang trọng trách ngoại giao với đối tác trong khắp công ty. Họ yêu cầu chúng tôi xác nhận rằng những nhân viên này thực sự có làm việc với các đối tác và cho họ biết nếu họ bỏ lỡ bất kỳ ai. (để mọi người hiểu rõ hoàn cảnh lúc đó hơn: chúng tôi đã khai thác dữ liệu về email và lịch biểu ẩn danh, kết hợp với dữ liệu quản lý nhân sự và dữ liệu quan hệ khách hàng, để xây dựng cơ sở dữ liệu vững chắc về khoảng thời gian mỗi nhóm trong toàn công ty dành cho việc giao tiếp trực tiếp với từng đối tác.)

Nhưng hóa ra họ đã có chút sai sót trong khâu chọn số nhân viên mẫu.Trên thực tế, khoảng 7.000 nhân viên trực tiếp giao tiếp với các đối tác ít nhất một giờ mỗi tuần trong suốt một năm. Khoảng 2.000.000 giờ đã được dành cho các tương tác trực tiếp với đối tác (qua các email, cuộc họp). Điều này tương đương với khoảng 200 triệu USD tiền lương nhân viên mỗi năm, thậm chí những tương tác trên còn không bao gồm bất kỳ cuộc thảo luận nội bộ hoặc buổi chuẩn bị nào.

Đây là một con số lớn. Tệ hơn nữa, nó lớn hơn nhiều so với những gì ban điều hành công ty dự tính được. Trên thực tế, họ không biết làm sao để nhân viên tập trung thời gian vào một trong những hoạt động tạo doanh thu quan trọng nhất của họ.

Điều đó nói rằng con số lớn đó không hẳn là tệ khi mà lượng doanh thu có được từ các đối tác lớn đến như vậy. Tuy nhiên, sau đó, chúng tôi đã tìm được mối tương quan giữa thời gian đầu tư vào mỗi đối tác và sự thành công của đối tác đó. Chúng tôi xem xét mức tăng trưởng, tổng số lượt đặt trước, giá trị chiến lược và các biện pháp phân vùng, các loại đối tác và sự lâu dài của mối quan hệ. Sử dụng một số thao tác để xử lý ngôn ngữ tự nhiên (NLP – khái niệm để chỉ các kĩ thuật, phương pháp thao tác trên ngôn ngữ tự nhiên bằng máy tính), chúng tôi có thể dự đoán về các chủ đề của mỗi tương tác (ví dụ: việc bán hàng, sản phẩm, chương trình, v.v.). Thời gian và chi phí đầu tư vào mỗi đối tác có thể tạo ra cổ tức, hy vọng thì là vậy.

Nhưng rồi nó chả tạo ra được gì cả.

Chắc chắn, một số mối tương quan với việc tạo ra giá trị đối tác có xuất hiện, nhưng chỉ khi chúng tôi đi khá cụ thể vào loại hình đối tác và giao tiếp. Sau nhiều lần lặp lại quá trình, chúng tôi có kết luận tổng quan là ít nhất 50% tổng thời gian nhân viên dành cho các đối tác này không hề liên quan gì đến giá trị tập đoàn cả. Tính ra là một triệu giờ mỗi năm (không bao gồm thời gian chuẩn bị nội bộ), hoặc tương đương với 500 nhân viên làm việc toàn thời gian. Mỗi ngày, họ dành thời gian cho các công việc rườm rà hoặc thậm chí là phá hủy giá trị, khi mà nhiều nhân viên từ các phòng ban khác nhau tương tác với cùng một đối tác một cách lộn xộn và thiếu tổ chức.

Nhưng đây là vấn đề: hầu hết nhân viên của công ty đều đang làm đúng việc của họ, và còn làm tốt là đằng khác. Xét từ quan điểm quản lý cá nhân, họ có năng suất cao, nhưng từ góc độ tổ chức, năng suất của họ cơ bản là bằng không hoặc thậm chí là âm.

Giới quản lý cũng đã nhen nhóm thấy được là họ có thể đang bỏ lỡ rất nhiều cơ hội, nhưng họ lại đánh giá quá thấp tầm quan trọng của vấn đề. Đây là một ví dụ điển hình về lý do tại sao việc chỉ đo năng suất cá nhân của riêng mình là không đủ chính xác.

Thành thật mà nói, để thực sự nâng cao năng suất, trước tiên bạn phải đạt được mức độ nhận thức nhất định về công ty để hiểu công việc nào thực sự làm tăng giá trị công ty của bạn, và sau đó hướng nhân viên theo những nhiệm vụ này. Điều này khá đơn giản đối với những công việc thủ công (ví dụ như dây chuyền lắp ráp), nhưng vô cùng phức tạp khi nói đến công việc trí óc. Công việc trí óc được thực hiện thông qua mạng lưới các cá nhân làm việc với các mục tiêu thay đổi thường xuyên và tình huống đa dạng trên nhiều mức độ. Nhiều công nghệ nâng cao năng suất tuyệt vời được đề cập ở trên (email và các công nghệ khác) thực sự lại góp phần làm phức tạp hóa vấn đề lên khi chúng cho phép các công ty phân bổ tốt hơn, mang tính toàn cầu hơn và thức thời hơn. Làm thế nào bạn có thể thực sự hiểu những gì nhân viên của bạn đang làm ở cấp độ doanh nghiệp nếu bạn chỉ dựa vào những thứ lạc hậu, số liệu tài chính cố định và chỉ số vận hành được cung cấp cho bạn hàng tuần, nếu không phải là hàng tháng hoặc hàng quý?

Rõ ràng nâng cao năng suất cá nhân thường là một mục tiêu đáng để theo đuổi. Nhưng các nhà quản lý cũng cần ngưng việc suy nghĩ về năng suất cá nhân – hoặc thậm chí là năng suất của cả phòng ban. Đã đến lúc bắt đầu chuyển sang tư duy tổ chức và sử dụng bộ công cụ cho chúng ta cái nhìn tổng thể về toàn bộ công việc và nơi nó tạo ra (hay không tạo ra) giá trị (tùy theo cách định nghĩa của bạn). Hướng tiếp cận việc quản lý này sẽ đòi hỏi những phương thức tiếp cận mới và không phải lúc nào cũng dễ dàng, nhưng ví dụ về công ty công nghệ trên đã chỉ ra rằng sự thấu đáo về những gì thực sự xảy ra hàng ngày sẽ tác động lớn đến cấu trúc, quy trình và đội ngũ của công ty (và sự thực là công ty được nói đến đang xem xét lại vấn đề này).

Mục tiêu cuối cùng – dù khó đạt được – là tất cả nhân viên lao động trí óc đều có đủ bối cảnh, công cụ và sự hỗ trợ để tập trung thời gian vào những gì đem lại giá trị lớn nhất cho kinh doanh mà không bị những bất cập của bộ máy hành chính và áp lực làm sa lầy. Điều này hay ở chỗ không chỉ tăng được năng suất ở mức độ tổ chức, mà còn tốt cho mỗi nhân viên, những người mà cuối cùng cũng có được nhận thức rõ ràng về việc cái gì quan trọng và làm thế nào để thành công được. Một công ty sẽ biết họ đã đạt được mục tiêu này khi năng suất cá nhân thực sự làm tăng năng suất của cả doanh nghiệp.