Ngàn tỉ tái cấu trúc

Doanh nghiệp ứng biến với sự thay đổi của thị trường, điều chỉnh từ mô hình quản trị truyền thống chuyển qua quản trị linh hoạt.

Đối phó với thực trạng cạn kiệt về dòng tiền do đại dịch, nhiều doanh nghiệp buộc phải tái cấu trúc mạnh mẽ, từ cắt giảm lương thưởng, đóng cửa chuỗi cửa hàng đến thanh lọc tài sản và bán đi các mảng kinh doanh chưa sinh lợi trước mắt.

3 phương án

Đại dịch vẫn diễn biến phức tạp trên phạm vi toàn cầu và Việt Nam, ảnh hưởng không nhỏ tới nhiều ngành kinh tế. Trước bối cảnh này, doanh nghiệp cần phải có sự “xoay chuyển” liên tục trong định hướng chiến lược cũng như phương thức thực thi các chiến lược đó.

Theo EY Việt Nam, nhóm giải pháp đầu tiên: tập trung quản lý khủng hoảng và quản lý thanh khoản, yêu cầu các doanh nghiệp phải cân đối dòng tiền, cắt giảm các khoản chi tiêu chưa cần thiết và theo dõi chặt chẽ công nợ. Các kế hoạch mua sắm tài sản có thể xem xét gác lại và lựa chọn các giải pháp thay thế như đi thuê tài sản để duy trì lượng tiền mặt dự phòng đủ lớn.

Chuỗi Điện máy Xanh và Thế giới Di Động cắt giảm chi phí hoạt động trước tình hình doanh số sụt giảm. Ảnh: Quý Hoà

Nhóm giải pháp thứ 2 hướng đến tạo ra những giá trị ngắn hạn thông qua việc rà soát và đưa ra các giải pháp có thể thực hiện ngay để tăng hiệu quả hoạt động và tăng dòng tiền như rà soát lại danh mục đầu tư và bán hoặc thoái vốn thích hợp, phân bổ lại nguồn lực đầu tư nhằm tối ưu hiệu quả và tối ưu các khoản vay. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng xem xét lại cơ cấu sản phẩm, cơ cấu khách hàng và chính sách giá; rà soát lại công tác mua sắm và chi phí chuỗi cung ứng, tối ưu thuế và tối ưu vốn lưu động.

Tuỳ theo tình hình, doanh nghiệp Việt Nam áp dụng các giải pháp trên. Tại Thế Giới Di Động (TGDĐ), đối phó với 1.000 cửa hàng thuộc chuỗi Điện máy Xanh và chuỗi Thế giới Di động đóng cửa trong quý III, công ty đã đưa ra chính sách cắt giảm triệt để chi phí hoạt động. Trong đó, toàn bộ nhân sự từ cấp giám đốc trở lên tự nguyện làm việc mà không nhận thù lao.

Công ty cũng tập trung nguồn lực cho chuỗi Bách hoá Xanh nhờ nhu cầu hàng tiêu dùng thiết yếu tăng vọt trong mùa dịch. “Khả năng chi trả của người dân sẽ giảm không chỉ trong năm 2022 mà có thể kéo dài sang năm 2023, 2024 tuỳ thuộc vào sự phục hồi của ngành sản xuất”, ông Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Đầu tư TGDĐ, giải thích những định hướng quản trị mới của công ty.

Tạm thời chuyển nhượng các khoản đầu tư và mảng kinh doanh chưa mang lại lợi nhuận là điều mà các tập đoàn lớn khác triển khai. Tại Vingroup, công ty dừng hoạt động toàn bộ trung tâm thử nghiệm xe Lang Lang tại Úc chỉ sau 10 tháng mua lại từ GM với giá hơn 35 triệu AUD. Đây được xem là bước đi khôn ngoan để doanh nghiệp tập trung nguồn lực đánh vào thị trường trọng điểm Mỹ cũng như nội địa với các dòng xe điện thế hệ mới.

Những chương trình cắt giảm thường không tạo ra động lực tăng trưởng và phát triển trong dài hạn, thậm chí việc siết chặt chi phí và các nguồn lực quá mức có thể tác động tiêu cực đến khả năng tăng trưởng và phát triển trong tương lai. Vì vậy, nhiều doanh nghiệp đã mạnh dạn tập trung vào chiến lược tái định vị, bao gồm cải tổ mô hình kinh doanh, xem xét lại mô hình tăng trưởng, đa dạng hoá chuỗi cung ứng. Vì đây chính là nội dung cốt lõi trong giai đoạn “bình thường mới”.

Hướng đến hoạt động kinh doanh đa ngành để mở rộng khả năng tăng trưởng, Công ty Cổ phần Xây dựng Coteccons đã phát hành ra công chúng 500 tỉ đồng trái phiếu doanh nghiệp trên tổng số được phê duyệt tại Đại hội cổ đông vừa qua tối đa 1.000 tỉ đồng trái phiếu doanh nghiệp không chuyển đổi, không chứng quyền, không có tài sản đảm bảo với lãi suất cố định 9,5%/năm trong 3 năm để mở rộng sang các mảng hạ tầng và năng lượng tái tạo.

Coteccons sẽ thực hiện kế hoạch này khá thận trọng và bắt đầu với vai trò là nhà thầu phụ để tích luỹ kinh nghiệm trước khi trở thành tổng thầu và nhà đầu tư. “Trong thời gian tới, công ty có kế hoạch đầu tư mở rộng sang hạ tầng và các lĩnh vực có hàm lượng chất xám cao hơn. Tất cả đòi hỏi nguồn vốn rất lớn. Mặc dù lượng tiền mặt còn dồi dào, nhưng Coteccons đang chuẩn bị cho câu chuyện của 1-2 năm tới”, ông Bolat Duisenov, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Coteccons, cho biết.

Trong khi đó, Tập đoàn Masan có ý định tái cấu trúc lại mảng kinh doanh thức ăn chăn nuôi và thịt tại Masan MEATLife bằng cách tách mảng thức ăn ra riêng. Masan MEATLife chỉ tập trung kinh doanh sản phẩm thịt có thương hiệu. Để phục vụ cho mục tiêu này, Masan dự kiến phát hành riêng lẻ 7.284 tỉ đồng trái phiếu.

Mỏ vàng “tài sản có vấn đề”

Khó khăn nói chung của nhiều doanh nghiệp khiến cho quy mô “tài sản có vấn đề” (Distressed Assets) trỗi dậy. Điều này đồng thời mang đến cơ hội cho những nhà đầu tư có nguồn lực mạnh hơn thâu tóm các tài sản hứa hẹn thông qua nhiều thương vụ mua bán, sáp nhập doanh nghiệp (M&A) ngàn tỉ đồng. Theo Bộ Công Thương, trong 6 tháng đầu năm 2021, hoạt động M&A toàn cầu tăng trưởng kỷ lục nhờ sự phục hồi kinh tế mạnh mẽ của Mỹ và một số quốc gia khu vực Tây Âu với tổng giá trị đạt khoảng 2.600 tỉ USD.

Giai đoạn 2019-2020, các ngành, lĩnh vực của Việt Nam thu hút lượng lớn vốn đầu tư thông qua M&A gồm bất động sản, tài chính – ngân hàng, công nghiệp và bán lẻ. Bên cạnh đó, có một số thương vụ nổi bật ở các mảng logistics, nông nghiệp, dược phẩm – y tế, xây dựng. Đáng chú ý, tỉ trọng trong tổng giá trị M&A tại Việt Nam của các doanh nghiệp trong nước có xu hướng tăng nhanh với sự chủ động ngày càng cao của các doanh nghiệp, tập đoàn lớn. Giá trị các thương vụ M&A do doanh nghiệp Việt Nam đóng vai trò bên mua đã tăng mạnh, chiếm trên 30% tổng giá trị giao dịch M&A được thực hiện tại Việt Nam.

Các lĩnh vực hàng tiêu dùng, bán lẻ, bất động sản, công nghiệp và nông nghiệp có thể vẫn sẽ là tâm điểm thu hút M&A trong năm 2021 và 2022. Cùng với đó, một số lĩnh vực cũng cần lưu ý như viễn thông, năng lượng, hạ tầng, dược phẩm, giáo dục…

Cottecons hướng đến hoạt động kinh doanh đa ngành

Hưng Thịnh mới đây chi ra 4.700 tỉ đồng để mua lại đảo ngọc Angel Island của chủ đầu tư Sông Tiên. Đây được xem là bước đi chiến lược không chỉ giúp Hưng Thịnh có cơ hội tiếp cận với vùng đất đang lên Đồng Nai mà còn có ngay dự án để kinh doanh hậu dịch bệnh giữa lúc khâu pháp lý các dự án tại TP.HCM tiếp tục siết chặt. Masterise Group thâu tóm khu đất rộng hơn 4.000 m² tại số 22-24 phố Hàng Bài của Tân Hoàng Minh. Tại TP.HCM, tập đoàn này cùng các thành viên trong hệ sinh thái đang có ý định sở hữu lô đất vàng Sài Gòn Bình An (quận 2) thông qua huy động lượng trái phiếu hơn 11.000 tỉ đồng mới đây.

Các nhà đầu tư nước ngoài còn xem đây là thời điểm tốt để đặt chân vào thị trường Việt Nam. Krungsri, ngân hàng lớn thứ 5 về tổng tài sản của Thái Lan, đã chi 157,75 triệu USD để mua lại công ty tài chính SHB Finance. Theo lãnh đạo của Krungsri, việc thâu tóm SHB Finance sẽ cho phép định chế tài chính này nắm bắt được xu thế tăng trưởng bên ngoài Thái Lan.

Không thể không nhắc tới dòng vốn đến từ Trung Quốc. Gần đây, công ty bất động sản niêm yết trên sàn chứng khoán Hồng Kông là ESR Cayman đã mua lại toàn bộ vốn cổ phần của Công ty Quản lý Quỹ Bất động sản ARA Asset Management với giá 5,2 tỉ USD để trở thành nhà quản lý tài sản bất động sản niêm yết lớn thứ 3 thế giới. Các tài sản tiềm năng cho “cá mập” thâu tóm còn là những khu resort, khách sạn ở khắp các tỉnh thành, công ty bán lẻ, chuỗi nhà hàng, quán ăn, văn phòng cho thuê hay các công ty vận tải…

Ứng biến linh hoạt

Tăng trưởng kinh tế và thương mại, đầu tư quốc tế có xu hướng giảm… Những điều này tác động không nhỏ, gây ra khủng hoảng kinh tế thế giới, làm thay đổi sâu sắc trật tự, cấu trúc kinh tế, phương thức quản trị, cách thức hoạt động kinh tế; thay đổi cả tổ chức đời sống xã hội toàn cầu, thể hiện rõ nét nhất ở xu hướng tiêu dùng hiện đại.

Bên cạnh khó khăn trong việc tìm lại mức tăng trưởng thông thường, thị trường thời gian tới có thể sẽ tái định hình mạnh mẽ. Trong đó, các mô kình kinh doanh gọn nhẹ, tiết kiệm chi phí (Budget Business) đáp ứng vừa đủ nhu cầu của khách hàng có thể sẽ lên ngôi.

Ở một cực khác, một số ngành và doanh nghiệp lại tìm thấy cơ hội tăng trưởng và mở rộng, có thể kể đến như giao nhận điểm cuối (Last-mile Delivery), thương mai điện tử và công nghệ phục vụ tiêu dùng (Consumer Tech), hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) và dược phẩm.

Ông Bruce Delteil, Tổng Giám đốc Tập đoàn McKinsey Việt Nam, chia sẻ: “Mô hình lãnh đạo doanh nghiệp toàn cầu ứng biến trong xu hướng toàn cầu và cách doanh nghiệp thế giới điều chỉnh từ mô hình quản trị truyền thống chuyển qua quản trị linh hoạt là một hành trình đòi hỏi doanh nhân phải ứng biến để vươn mình”.

Tính đến quý II/2021, tỉ lệ lấp đầy của các trung tâm thương mại, khối đế bán lẻ đạt 94%, giảm 1 điểm phần trăm so với cùng quý năm trước. Nhiều doanh nghiệp phải đóng cửa, trả mặt bằng hoặc thu hẹp mô hình kinh doanh. Cũng từ đó, các doanh nghiệp và tiểu thương ngành dịch vụ ăn uống F&B đã có rất nhiều hình thức thay đổi trong phương pháp kinh doanh để thích ứng với đại dịch.

“Doanh nghiệp F&B cần phải lập kế hoạch kinh doanh một cách tinh gọn và linh hoạt. Điều này sẽ giúp các doanh nghiệp điều chỉnh được nguồn thu – chi trong tình hình kinh doanh không ổn định. Do cách làm trước đây không còn phù hợp nên chúng ta phải đa dạng hoá nguồn thu bằng các hình thức kinh doanh mới như kinh doanh trực tuyến, bán hàng mang về”, ông Đào Thế Vinh, Tổng Giám đốc Tập đoàn Golden Gate, cho biết. Đơn vị quản lý chuỗi Sumo BBQ, GoGi House, Vuvuzela… ghi nhận tín hiệu tích cực trong nửa đầu năm 2021 với doanh thu tăng 12% so với cùng kỳ năm ngoái.

Hàng loạt doanh nghiệp F&B phải đóng cửa, trả mặt bằng hoặc thu hẹp mô hình kinh doanh. Ảnh: Quý Hoà

Trong những tháng cuối năm ngoái, công ty đặt mục tiêu có thêm 61 nhà hàng mới và đóng cửa 18 nhà hàng hoạt động không hiệu quả. Để chuẩn bị cho các chiến lược mới hậu giãn cách, chuỗi nhà hàng lớn nhất Việt Nam phát hành 700 tỉ đồng trái phiếu lãi suất 11,5%/năm, đảm bảo bằng cổ phiếu của chính công ty.

Theo bà Trần Phạm Phương Quyên, quản lý cho thuê mặt bằng bán lẻ, Savills Việt Nam, hàng loạt hãng kinh doanh dịch vụ ăn uống đều hết sức sáng tạo và mong muốn chuyển mình tìm ra hướng đi trong cơn đại dịch này, điển hình như Haidilao Hotpot ra mắt menu ăn lẩu tại nhà với các phần ăn trung bình, giá thành hợp lý; El Gaucho chăm chút các khẩu phần ăn mang đi (Delivery) với cam kết chất lượng và dịch vụ cao cấp; Pizza 4P’s với pizza đóng hộp bao bì và chất lượng đảm bảo; Cheese Coffee với menu phục vụ mang đi và các món đặc sản chỉ dành riêng cho các quận nhất định.

“Có thể thấy sự chuẩn bị rất chu đáo từ lâu trong mạng lưới vận chuyển và phân phối đến từ các doanh nghiệp, là cú lội ngược dòng ngay cả khi trong thời kỳ giãn cách xã hội này đã giúp các thương hiệu trên được thị trường tiêu dùng quan tâm, theo dõi, ủng hộ và ngày càng yêu mến”, bà Phương Quyên nhận định.

Theo khảo sát của Bộ phận bán lẻ Savills Việt Nam thực hiện vào tháng 7/2021, tỉ trọng doanh thu của kênh online so với tổng doanh thu của hãng trung bình tăng 1,5-2 lần so với trước COVID-19, thể hiện tiềm năng tăng trưởng doanh thu khá lớn nên các hãng đều dốc sức đầu tư cho mạng lưới kinh doanh trực tuyến. Đây cũng chính là sự tiến hoá trong cung cách thị trường bán lẻ F&B Việt Nam hoạt động trong giai đoạn hậu đại dịch sắp tới, dự kiến đó sẽ là sân chơi của thương mại điện tử và hệ thống vận chuyển, giao nhận và hàng hoá chuẩn chỉnh.

Nhìn xa hơn một chút, có thể thấy một số “mỏ vàng” mới dự kiến sẽ trỗi dậy sau đợt đại dịch lần này. Mỗi năm chi phí mà các gia đình Việt phải trả để cho con em đi du học nước ngoài lên đến 4 tỉ USD. Trong những năm tới, biên giới giữa các quốc gia sẽ khó lòng mở lại thông thoáng như trước đây. Điều này có thể buộc hàng chục ngàn sinh viên học sinh lựa chọn các kênh giáo dục trong nước thay vì du học.

“Mỏ vàng” còn nằm ở 5,9 tỉ USD du lịch nước ngoài mỗi năm có thể sẽ chảy ngược lại vào các khu resort trong nước. Hay như hệ thống bệnh viện trong nước sẽ có cơ hội lấy lại 2-3 tỉ USD chảy máu ra nước ngoài mỗi năm. “Sau cơn mưa trời sẽ lại sáng”, lộ trình mở cửa lại nền kinh tế đang dần hiện ra.

Nguyễn Sơn
Nguồn: Nhịp cầu Đầu tư